Gerencia de proyectos

Utiliza flechas y nodos. Pero, la flecha representa la actividad con su estimación de tiempo de duración y el nodo es un marcador de eventos que representa la finalización de una tarea No existe una regla que defina el tipo de información que debe contener el nodo, el único requisito es que esta sea entendible para el usuario. El desarrollo de esta red tiene un proceso similar al de la metodología AON, sin embargo, difieren en algunos puntos. Su construcción inicia de la misma manera, tomando la primera actividad y sus sucesoras directas. Sin embargo, debido a la convención de AOA, se debe indicar la actividad en la flecha. La complejidad de esta metodología inicia cuando se debe insertar una actividad que tiene dos tareas predecesoras, ya que, a diferencia de AON, las flechas aquí representan tareas independientes, no solo conexiones. Las siguientes ilustraciones muestran dos maneras incorrectas de representar dicha situación: Para estos casos, la metodología ofrece las actividades du

Estimar las duraciones de las actividades de cada etapa del proyecto se debe  tener en cuenta tres puntos: Tener  presente la jornada de trabajo normales en las empresas Los factores como la experiencia o familiaridad con el trabajo, generan incertidumbre con la duración de las actividades. variación de los plazos  en las tareas. Con el fin de obtener una estimación probabilística razonable para la duración de una actividad, tenemos que identificar tres valores: el mejor de los casos, el caso más probable y el peor de los casos. La exactitud de las estimaciones de la duración de una actividad por un único valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango aproximado de duración de una actividad:  • Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los recursos que probablemente

La reducción de la ruta crítica puede requerir varias iniciativas o medidas, pero estas tienen que ser consistentes internamente, la eficacia de la aplicación de uno de estos enfoques sobre otro, variará dependiendo de una serie de aspectos relacionados con las limitaciones del proyecto y con las expectativas del cliente y de la misma organización del gerente del proyecto.

El escalamiento es una técnica que nos permite volver a trazar la red de actividades, haciendo énfasis en las subtareas del proyecto para que la secuencia general de la red sea más eficiente.  En esta última gráfica se puede observar que se dividió la red al escalarla en tres subtareas: diseño, codificación y depuración.

Las actividades resumen o hamaca se utilizan como resúmenes de algunos subconjuntos de actividades señaladas en la red global del proyecto.  Por ejemplo si una empresa llegara a necesitar un consultor externo a ella para manejar algunas de estas actividades en este caso codificación ya que intervendría en la actualización de software  una actividad resumen podría utilizarse para resumir la tareas a realizar junto con su duración y el costo de cada una de ellas. Esto es muy útil ya que permite al equipo desglosar mejor la red global del proyecto sobre todo cuando el equipo se compone de una gran número de actividades individuales.

Las variaciones en las actividades de la ruta crítica pueden afectar el tiempo total de la terminación del proyecto y posiblemente retrasarlo significativamente, por eso es importante tener en cuenta de que manera se calculan, estas son algunas de la las fórmulas para utilizar al realizar la varianza: Varianza global del proyecto: Este es un ejemplo de la probabilidad calculada dentro de un proyecto: para calcular esta probabilidad se utiliza esta ecuación  Donde Z es el número de desviaciones estándar desde la fecha límite a la fecha media o esperada de terminación.

  Recorrido hacia atrás  El recorrido hacia atrás es un proceso iterativo, tal como el recorrido hacia adelante su deferencia con este es  que empezamos por el extremo de la red. con este recorrido podremos determinar la fecha de inicio tardío de cada actividad (LS) y de fin tardío (LF). Los tiempos LS y LF se determinan a través de una metodología de sustracción con las siguientes reglas: Reste los tiempos de duración de cada actividad a lo largo de cada ruta que se mueve a través de la red (LF – Dur = LS).  Lleve de nuevo el tiempo de LS de los nodos de actividad inmediatamente anteriores al nodo siguiente. Así, LS se convierte en LF del siguiente nodo, a menos que el nodo predecesor sea un punto de divergencia.  En el caso de un punto de divergencia, la LS más pequeña se convierte en LF para ese nodo.

Recorrido hacia adelante   Principalmente, hay tres pasos para implementar el recorrido hacia adelante:  Sumar todos los tiempos de actividad a lo largo de cada ruta, a medida que avanzamos a lo largo de la red (ES + Dur = EF).  Llevar el tiempo EF a los nodos de actividad inmediatamente siguientes al nodo analizado. Así, EF se convierte en el ES del siguiente nodo, a menos que el nodo siguiente sea un punto de convergencia.  En un punto de convergencia el mayor EF predecesor se convierte en el ES para ese nodo.

  Para aplicar relaciones de retraso a las actividades debemos entender primero el término retraso. Se define como “la relación lógica entre el inicio y final de una actividad”. Consiste en el tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora. En la gestión de proyecto es primordial definir las actividades y establecer una secuencia. Se debe documentar las dependencias entre las actividades del proyecto. Las actividades de cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de procedencia adecuada, así como de adelantos y atrasos. Existen método de Diagramación por precedencia donde para crear un diagrama de red del cronograma se utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades que se conectan con flechas.  Final a Inicio: El inicio de la actividad sucesora B depende de la finalización de la actividad predecesora A. Final a Final: La finalización de la actividad sucesora B depende de la finalización de l

COMPRESIÓN DE PROYECTO Hace referencia al proceso de aceleración de un proyecto, agilizando su desarrollo para terminar antes de lo previsto. Debe mencionarse que si se está dispuesto a gastar más recursos, más rápido se puede finalizar el proyecto. Existen varias razones por las cuales se decide realizar este proceso, por ejemplo: Se tiene un cronograma inicial demasiado ajustado. El cambio del mercado genera que se requiera satisfacer la demanda que suple el proyecto lo más pronto posible. El proyecto se ha retrasado. Existe un incentivo mayor para evitar el retraso de las actividades y puede salir más costoso pagar penalidades si esto sucede. El gerente del proyecto puede recurrir a varios métodos para acelerar un proyecto, su decisión debe basarse en “qué tan limitados son los recursos” y si está dispuesto a destinar recursos adicionales. A continuación se explican algunas opciones para realizar la compresión de un proyecto: Mejorar la productividad de los recursos existentes: Se d